Γράφει ο Τάσος Αραμπατζής *

Στο πρώτο μέρος του άρθρου, αναφερθήκαμε στον κλάδο στον οποίον δραστηριοποείται η επιχείρηση, και κατά πόσο αυτός είναι ‘ελκυστικός’ ή όχι. Στο Β Μέρος θα μιλήσουμε για το πως μπορεί να ανταγωνιστεί μια επιχείρηση όταν δραστηριοποιείται σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, με τρόπο ώστε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των αντιπάλων της, και επομένως να είναι επιτυχημένη.

Σύμφωνα με τον Porter, υπάρχουν δύο είδη στρατηγικών επιλογών:

• Να προσφέρεις το προϊόν/ υπηρεσία σου σε χαμηλότερο κόστος από τους ανταγωνιστές σου.
• Να προσφέρεις διαφοροποιημένο προϊόν, που θα δικαιολογεί την υψηλότερη τιμή του.

Αν βάλουμε αυτές τις στρατηγικές σε ένα 2×2 matrix, με 2η διάσταση το αν απευθύνεται η επιχείρηση στο ευρύ κοινό, ή σε κάποιο εξειδικευμένο τμήμα της αγοράς (niche), παίρνουμε τις παρακάτω 4 στρατηγικές με τις οποίες μπορεί να ανταγωνιστεί μια επιχείρηση :

Για να γίνουν περισσότερο κατανοητές οι παραπάνω στρατηγικές, θα αναφερθούμε σε κάποια παραδείγματα από τον κόσμο των επιχειρήσεων:

Α) Ηγεσία Κόστους

• Ένα παράδειγμα εταιρίας που έχει υιοθετήση την στρατηγική ‘Ηγεσία Κόστους’ είναι η easyJet, όπου προσφέρει το ίδιο προϊόν με τις άλλες αεροπορικές εταιρίες (πτήσεις), αλλά σε πολύ χαμηλότερη τιμή.
• Ένα άλλο παράδειγμα εταιρίας ‘Ηγεσίας Κόστους’, είναι τα supermarket LIDL, που προσφέρουν παρόμοια προϊόντα με τα υπόλοιπα καταστήματα, αλλά σε πολύ χαμηλή τιμή. (Παρατήρηση: Υπάρχει περίπτωση αυτά τα προϊόντα, όπως στα LIDL, να μην είναι κάποιας γνωστής μάρκας-brand, ή ακόμα να είναι (ή να θεωρούνται από τους πελάτες) χαμηλότερης ποιότητας)
• Τελευταίο παράδειγμα είναι τα καταστήματα επίπλων ΙΚΕΑ, που προσφέρουν τα προϊόντα τους σε πάρα πολύ χαμηλή τιμή, ειδικότερα σε σύγκριση με τα ‘παραδοσιακά’ επιπλάδικα. (λόγω τυποποίησης και DIY προϊόντων).

Β) Διαφοροποίηση

• Κλασσικό παράδειγμα εταιρίας που χρησιμοποιεί την στρατηγική ‘Διαφοροποίησης’ είναι η Apple, όπου προσφέρει προϊόντα, πχ Mac ή iPod, που ανώτερης ποιότητας (και brand image), γι’αυτό και οι πελάτες υποχρεώνονται να πληρώνουν μια υψηλότερη τιμή.
• Ένα άλλο παράδειγμα, είναι η εταιρία Ferrari, που προσφέρει τα αυτοκίνητα της σε πάρα πολύ υψηλές τιμές, και λίγοι έχουν την δυνατότητα να τα αγοράσουν.
• Τελευταίο παράδειγμα είναι η εταιρία επωνύμων ρούχων Armani, όπου προσφέρει τα προϊόντα της σε πολύ υψηλές τιμές (κυρίως και πάλι λόγω brand name).

Όπως γίνεται κατανοητό από τα παραπάνω, οι δύο διαφορετικές στρατηγικές επιλογές έχουν διαφορετικά ‘χαρακτηριστικά’, γι’αυτό και θα αναφέρουμε τις κύριες διαφορές τους:

Ηγεσία Κόστους

• Αποδοτικό μέγεθος (mass production)
• Τυποποίηση
• Σχεδίαση για την μείωση κόστους
• Έλεγχος δαπανών (πχ R&D)
• Αποφυγή ‘οριακών’ πελατών

Διαφοροποίηση

• Έμφαση στην ποιότητα
• Καινοτομία
• Σχεδίαση
• Αξιοπιστία
• Εικόνα και επωνυμία
• Εξυπηρέτηση
• Ολοκληρωμένες Υπηρεσίες

Φυσικά, αξίζει να αναφερθεί ότι τα παραπάνω αλλάζουν συνεχώς, και ειδικότερα αυτές τις μέρες που ζούμε (με την αύξηση του ανταγωνισμού είναι δύσκολο να έχει κάποια επιχείρηση διατηρίσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, τυποποίηση/ μαζικοποίηση μοναδικών χαρακτηριστικλων κτλ). Ο Porter έχει δεχθεί αρκετή κριτική για το παραπάνω μοντέλο, αλλά παρόλα αυτά είναι χρήσιμο σημείο αναφοράς ακόμα και σήμερα. Στο τρίτο, και τελευταίο, μέρος των άρθρων θα αναφερθούμε στο πως μπορεί εύκολα να ‘ανιχνεύσει’ μια εταιρία τις δραστηριότητες της και να μπορέσει να τις διαφοροποιήσει ώστε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και να γίνει επιτυχημένη.

(για αυτό το άρθρο χρησιμοποιήθηκαν άρθρα του M. Porter καθώς επίσης και στοιχεία από παρουσίαση του καθηγητή Λιούκα)

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management. Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net

Follow Tasos Arampatzis @ twitter

Διαβάστε επίσης:

• Πως θα γίνει μια επιχείρηση επιτυχημένη; Μέρος Α – Ανάλυση Κλάδου
• Πως να σκέφτεστε ‘out of the box’ σε 3 λεπτά
• Στρατηγική Επιχειρήσεων: SWOT Analysis
• Τι είναι στρατηγική;
• Το μυστικό μιας επιτυχημένης στρατηγικής: Ο Κανόνας 80/20

Γράφει ο Τάσος Αραμπατζής *

Σύμφωνα με την Wikipedia,

«Thinking outside the box is to think differently, unconventionally or from a new perspective.»

Αναφέρεται,κυρίως, σε καινοτόμες ιδέες ή πρωτοποριακές λύσεις σε προβλήματα. Ως έκφραση είναι πολύ «κλισέ» σε business περιβάλλοντα, και ειδικότερα από Συμβούλους Επιχειρήσεων!

Πως μπορεί να μάθει κάποιος να σκέφτεται out of the box, μέσα σε 3 λεπτά;

Η απάντηση είναι πολύ απλή:

Πρέπει να ‘καταργείς’ τους περιορισμούς που σου θέτουν.

Για να γίνει πιο κατανοητό, θα δώσω 3 πρακτικά παραδείγματα, από μια διάλεξη ενός partner της AT Kearnay που παρακολούθησα:

Η περιπτωση της Philips

Η εταιρία Philips, όπως και πολλές άλλες εταιρίες πριν κάποια χρόνια, πίστευαν ότι όσο για να είναι ευχαριστημένος ένας πελάτης, πρέπει να του παραδίδεις τα προϊόντα που ζητάει, στον προγραμματισμένο χρόνο, οπότε κρατούσαν μεγάλα αποθέματα από κάθε προϊόν.

Πίστευαν δηλαδή στην εξίσωση:

Χαρούμενος πελάτης = Αποθέματα για κάθε προϊόν

Τι γίνεται, όμως, όταν έχεις 20.000 διαφορετικά προϊόντα; Δεν μπορείς να βρεις που είναι τα προϊόντα, αφού επικρατεί χάος στις αποθήκες, δεν ξέρεις με ακρίβεια πόσο stock σου έχει απομείνει, καθυστερείς τις παραγγελίες, που σημαίνει ότι οι πελάτες σου ΔΕΝ είναι ευχαριστημένοι μαζί σου!

Έτσι, κάλεσαν μια ομάδα συμβούλων να τους λύσει το πρόβλημα! Μετά από 3 εβδομάδες υποθέσεων, υπολογισμών σε Excel και meetings, οι σύμβουλοι είπαν στην Philips ότι δεν έχουν την απάντηση για το πως θα λύσουν το πρόβλημα των αποθεμάτων!

Και όλο αυτό γιατί είχαν… περιοριστεί από την αντίληψη της Philips ότι για να έχεις χαρούμενους πελάτες, πρέπει να έχεις αποθέματα από κάθε προϊόν! Τελικά, έπεισαν την Philips ότι αυτό ήταν λάθος, και ότι η σωστή λύση στο πρόβλημα ήταν… να μάθει η επιχείρηση να παράγει τα προϊόντα που ζητούν οι πελάτες της μέσα σε 3 μέρες (πράγμα που έγινε με επιτυχία τελικά!).

Η περιπτωση των video games

Για πολλά χρόνια, υπήρχε η αντίληψη ότι για να κάνεις πιο ρεαλιστικά τα video games, πρέπει να είσαι ικανός να δημιουργείς όλο και ισχυρότερες κονσόλες (και κυρίως, κάρτες γραφικών).

Η εξίσωση ήταν: Καλύτερες κάρτες γραφικών = Καλύτερο gaming experience

Νικητής ήταν φυσικά η Sony, με τις διάφορες εκδόσεις του PlayStation, και η εικόνα των gamers ήταν κάπως έτσι:

Ήρθε, όμως, η Nintendo, και με το επαναστατικό Wii, άλλαξε εντελώς την εικόνα που έχει ο κόσμος για το gaming! Γιατί;; Επειδή απλά κατάλαβε ότι το να δημιουργείς όλο και πιο «ρεαλιστικά» γραφικά περιβάλλοντα στην οθόνη δεν οδηγεί σε καλύτερη εμπειρία παιχνιδιού, αλλά τελικά αυτό που μετράει είναι το interface!

Έτσι, βλέπεις σήμερα όλη την οικογένεια να απολαμβάνει μαζί ένα παιχνίδι στο Wii:

Η περιπτωση των mp3 players

Η Sony με το Walkman που είχε εισάγει στην αγορά το 1979, άλλαξε την εικόνα που έχει ο κόσμος για την μουσική! Πλεόν, μπορούσες να ακούσεις μουσική παντού, καθώς περπατάς στο πάρκο ή καθώς πηγαίνεις με το λεωφορείο στην δουλεία ή…

Η Sony έκανε την λανθασμένη, όπως αποδείχθηκε, υπόθεση ότι όσο περισσότερές δυνατότητες (features) έχει ένα mp3 player, τόσο καλύτερη «μουσική» εμπειρία έχουν οι πελάτες! Έτσι, μετά το πετυχημένο Walkman έβγαλε διάφορα προϊόντα όπως το Discman, το MiniDisc Walkman και στην συνέχεια τα mp3 players της, που είχαν μικρή απήχηση στην αγορά…

Η Apple, όμως, δεν πήρε ως «δεδομένη» την εξίσωση για την επιτυχία των mp3 players που είχε στο μυαλό της η Sony, αλλά κατάλαβε πως η αγορά θα προτιμούσε μια «ολοκληρωμένη» μουσική εμπειρία! Έτσι λοιπόν, δεν σου προσφέρει απλά ένα iPod, αλλά σου δίνει και το iTunes για να οργανώνεις και να ακούς τα τραγούδια σου στο σπίτι, να δημιουργείς playlists, να κατεβάζεις podcasts κτλ, αλλά και το iTunes Store, ώστε να αγοράζεις απευθείας online την μουσική της προτίμησής σου! Αλλά κι εσύ αν θέλεις … μπορείς να ακούς για μισή ώρα την μέρα και μουσική από το iPod σου, καθώς πας στην δουλεία!

Συμπέρασμα: Για να μάθεις να σκέφτεσαι ‘out of the box’, πρέπει να μην παίρνεις ως δεδομένες τις «εξισώσεις επιτυχίας» που συναντάς μπροστά σου, και να προσπαθήσεις να βρεις την βέλτιστη λύση σε αυτές, αλλά… πρώτα, πρώτα να κρίνεις κατά πόσο αυτές είναι σωστές ή λανθασμένες, και να καταργεις τους περιορισμούς που σου έχουν τεθεί από το περιβάλλον, και μπλοκάρουν το innovative thinking!

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management.

Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net

Follow Tasos Arampatzis @ twitter

Γράφει ο Τάσος Αραμπατζής *

Καταρχάς, να ξεκινήσουμε με έναν ορισμό για το τι θα εννοούμε σε αυτό το άρθρο ως ‘επιτυχημένη’ επιχείρηση. Ως ‘επιτυχημένη επιχείρηση’ ορίζουμε μια επιχείρηση η οποία έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage) σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, που την οδηγεί σε καλύτερα και διατηρίσημα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα (κατά Porter, 1991).

Για παράδειγμα, αν σε έναν κλάδο μια εταιρία έχει υψηλά κέρδη, αλλά υπάρχουν πολλές άλλες εταιρίες με παρόμοια ή καλύτερα αποτελέσματα, τότε δεν σημαίνει ότι είναι επιτυχημένη, αφού υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστές που τα καταφέρνουν το ίδιο καλά.

Η επιτυχία της εταιρίας εξαρτάται από δύο πράγματα: τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείτα και την σχετική της θέση μέσα στον κλάδο. Παρακάτω θα μελετήσουμε αυτά τα δύο στοιχεία ξεχωριστά:

Ανάλυση κλάδου:

Για να μελετήσουμε πόσο κερδοφόρος (και ‘attractive’) είναι ο κάθε κλάδος, ο Michael Porter δημιούργησε ένα χρήσιμο framework, το 5 Forces Analysis. Η ελκυστικότητα ενός κλάδου (κατά πόσο μπορούν εταιρίες να είναι κερδοφόρες σε αυτόν), εξαρτάται από την διαπραγματευτική δύναμη (bargaining power) που έχει σχετικά με την διαπραγματευτική δύναμη:

των προμηθευτών:
Όταν υπάρχουν λίγοι προμηθευτές (supply side), και οι εταιρίες ενός κλάδου δεν έχουν δυνατότητα να επιλέξουν από μια μεγάλη γκάμα προμηθειών ή υπηρεσιών, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι αυξημένη. Πράγμα που οδηγεί σε ανώτερη πίεση για αύξηση τιμών των πρώτων υλών, οπότε και σε περιορισμένη σχετική δύναμη των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε έναν κλάδο.

Πχ, αν υπήρχε μόνο μια εταιρία στην Ελλάδα που προμηθεύει τα εργοστάσια παραγωγής επίπλων με ξύλο, τότε οι τιμές των πρώτων υλών θα ήταν ιδιαίτερα υψηλές, ενώ αν υπήρχαν πολλοί προμηθευτές και οι επιπλοποιοί μπορούσαν έυκολα να επιλέξουν, τότε λόγω του ανταγωνισμού μεταξύ των προμηθευτών θα είχαμε χαμηλότερες τιμές πρώτων υλών, άρα και μεγαλύτερη κερδοφορία για τους επιπλοποιούς!

των πελατών:
Εάν οι πελάτες ενός κλάδου είναι πάρα πολλοί και έχουν σχετικά μικρή διαπραγματευτική δύναμη, τότε αυτός ο κλάδος είναι ιδιαίτερα ελκυστικός, αφού μια επιχείρηση δεν εξαρτάται από έναν ή λίγους πελάτες για να είναι βιώσιμη.

Για παράδειγμα, εάν ο μόνος πελάτης μια εταιρίας είναι το Δημόσιο, τότε έχει μειωμένη διαπραγματευτική δύναμη για τα προϊόντα/ υπηρεσίες που θα προσφέρει, τις τιμές κτλ, αφού εξαρτάται αποκλειστικά και μόνο από έναν πελάτη! Ενώ, αν μια εταιρία προσφέρει ένα μοναδικό προϊόν που το επιθυμούν πολλοί πελάτες, πχ Apple iPhone, τότε η εταιρία έχει την δυνατότητα να ελέγχει περισσότερο τις τιμές που χρεώνει και έτσι να βγάζει περισσότερα κέρδη.

Επίσης, εξαρτάται από την ευκολία εισόδου νέων επιχειρήσεων:
Εάν σε έναν κλάδο μπορούν εύκολα να δραστηριοποιηθούν νέες επιχειρήσεις, τότε ο κλάδος είναι λιγότερο ελκυστικός, αφού μπορούν να εισέλθουν και να εξέλθουν εύκολα νέοι ανταγωνιστές και να προσφέρουν παρόμοια προϊόντα/ υπηρεσίες.
Για παράδειγμα, είναι πολύ δύσκολο να δημιουργηθούν νέες αυτοκινητοβιομηχανίες, αφού το κόστος έναρξης ενός εργοστασίου, αλλά και τα κόστη marketing της νεας εταιρίας που θα απαιτούνταν θα ήταν τεράστια!

Τα υποκατάστατα προϊόντα:
Όταν τα προϊόντα που προσφέρει μια επιχείρηση μπορούν εύκολα να υποκατασταθούν από άλλα, τότε έχει μικρότερη σχετική δύναμη, άρα και κερδοφορία.

Για παράδειγμα, υποκατάστατο ενός ακριβού εστιατορίου θεωρείται ένα κατάστημα fast food ακριβώς από δίπλα του! Ή αν κάποιος δεν έχει την δυνατότητα να αγοράσει μια LCD τηλεόραση, μπορεί με λιγότερα χρήματα να αγοράσει μια συμβατική.

Τον ανταγωνισμό μέσα στο κλάδο:
Τέλος, το πόσο ελκυστικός είναι ένας κλάδος εξαρτάται και από τον ανταγωνισμό μέσα στο ίδιο τον κλάδο. Αυτό είναι εύκολα κατανοητό, αφού όσο περισσότερες επιχειρήσεις μέσα σε έναν κλάδο προσφέρουν ίδια προϊόντα/ υπηρεσίες, τόσο «πέφτουν» οι τιμές, ανεβαίνει οι ποιότητα και οι πελάτες γίνονται πιο απαιτητικοί.

Παρακάτω φαίνεται σχηματικά το 5 Forces Analysis:

Στις επόμενες δημοσιεύσεις θα συζητήσουμε για την σχετική στρατηγική μιας εταιρίας μέσα σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, αλλά και επίσης πως μπορεί να πετύχει να προσφέρει καλύτερα προϊόντα/ υπηρεσίες από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές της.

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management. Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net. Follow specton @ twitter.

Άρθρο του κου Ανδρέα Στεφανίδη *

Οι επιχειρηματίες οδηγούν την οικονομική ανάπτυξη. Όλες οι χώρες εξαρτώνται από τις φιλοδοξίες και τις ιδέες νέων ανθρώπων που καινοτομούν, ώστε να δημιουργηθούν θέσεις εργασίας και να υπάρξει ευημερία.

Οι γρήγοροι τρόποι επικοινωνίας αλλά και η συνεχής βελτίωση των συγκοινωνιών δημιουργούν τις κατάλληλες προϋποθέσεις για τους επιχειρηματίες να ξεκινήσουν και να επιτύχουν σε παγκόσμιο επίπεδο.

Παρόλα αυτά, οι χώρες πρέπει να κάνουν πολλά περισσότερα από το να επαναπαύονται στις παραπάνω τάσεις. Πρέπει να απελευθερώσουν τη δημιουργικότητα των πολιτών τους ώστε να αυξηθεί η δημιουργία επιχειρήσεων. Αυτό συνεπάγεται ότι με τη χρήση δοκιμασμένων εργαλείων, όπως εκστρατείες προβολής των επιχειρήσεων και πρωτοβουλίες επιμόρφωσης, πρέπει να ενθαρρύνουν τους πολίτες να σκέφτονται και να ενεργούν με επιχειρηματικό τρόπο: να αναγνωρίζουν ευκαιρίες, και να οργανώνουν τους διαθέσιμους πόρους, να κάνουν τις ιδέες τους πραγματικότητα. Πάνω από όλα όμως πρέπει να καλλιεργείται η «παγκόσμια νοοτροπία» μεταξύ των εκκολαπτόμενων επιχειρηματιών ώστε να σκέφτονται σε παγκόσμιο επίπεδο, να έχουν παγκόσμιες φιλοδοξίες και να δημιουργούν συνέργειες σε παγκόσμιο επίπεδο.

Στο σημερινό αυξανόμενα ανταγωνιστικό κόσμο, οι κοινωνίες χρειάζονται περισσότερους επιχειρηματίες. Οι επιχειρηματίες καινοτομούν, δημιουργούν θέσεις εργασίας, αυξάνουν την οικονομική ανάπτυξη και ως αποτέλεσμα υποστηρίζουν την ανταγωνιστικότητα της χώρας τους. Οι οικονομίες χρειάζονται ανθρώπους με επιχειρηματικές ικανότητες και εργαζομένους που καινοτομούν και βοηθούν τις εταιρίες τους να αναπτύσσονται. Επιχειρηματίες αλλά και επιχειρηματικά σκεπτόμενοι πολίτες αναγνωρίζουν ευκαιρίες, αναλαμβάνουν ρίσκα, έχουν ιδέες, και κάνουν τις ιδέες τους πραγματικότητα!

Οι επιχειρηματίες στηρίζουν τις ευκαιρίες ανάπτυξης του εμπορίου μεταξύ αναπτυσσόμενων και αναπτυγμένων οικονομιών. Επιπλέον, η ανταλλαγή ιδεών μεταξύ επιχειρηματιών και ανθρώπων που καινοτομούν από όλο τον κόσμο αποτελεί την καλύτερη ελπίδα αντιμετώπισης των παγκόσμιων προκλήσεων, όπως αυτές της φτώχιας και της κλιματικής αλλαγής, δύο προβλήματα τα οποία συνδέουν όλα τα κράτη και οι ευκαιρίες για συνεργασίες είναι μεγάλες.

Για να μπορέσουν όμως οι νέοι επιχειρηματίες να οδηγήσουν την ανάπτυξη και να συμβάλουν ενεργά στην επίλυση των κοινωνικών και περιβαλλοντολογικών θεμάτων, χρειάζονται τα παρακάτω 3 στοιχεία:

1. ΕΜΠΝΕΥΣΗ:Οι νέοι επιχειρηματίες είναι δημιουργικοί παράγουν νέα και καλύτερα προϊόντα και υπηρεσίες καθώς και νέους τρόπους διοχέτευσης τους στην αγορά. Για να μεγιστοποιήσουν τη δημιουργικότητα τους χρειάζονται τόνωση και επιβράβευση της περιέργειας τους μέσα από μία κουλτούρα η οποία προσφέρει ευκαιρίες προς εξερεύνηση. Το περιβάλλον πρέπει να γιορτάζει και να ανταμείβει την ανάληψη ρίσκου.
2. ΠΟΡΟΙ:Όταν αναφερόμαστε στους πόρους, εννοούμε τόσο τους υλικούς όσο και τους άϋλους. Το κεφάλαιο εκκίνησης αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους υλικούς πόρους. Εξίσου όμως σημαντικοί πόροι είναι οι συμβουλές σε θέματα τιμολόγησης ή στρατηγικής προβολής και προώθησης των προϊόντων/υπηρεσιών τους. Οι παραπάνω πόροι μπορούν να προκύψουν μέσω κρατικής υποστήριξης, δικτύωσης των ίδιων των επιχειρηματιών, διάθεσης επιχειρηματικών κεφαλαίων ή συμβουλών από επιχειρηματικούς μέντορες.
3. ΑΓΟΡΕΣ :Οι Επιχειρήσεις πάνω από όλα χρειάζονται αγοραστές των προϊόντων τους. Όμως αυτό από μόνο του δεν είναι αρκετό. Χρειάζονται «διασύνδεση» – δρόμους προώθησης των προϊόντων/υπηρεσίων τους προς τους αγοραστές, το οποίο σημαίνει διασύνδεση μεταφορών αλλά και διαδικτυακή. Αποτελεί πλέον πραγματικότητα για τις επιχειρήσεις να ξεκινούν με το όραμα της παγκόσμιας αγοράς και να αναπτύσσονται σε παγκόσμια κλίμακα.

Υπάρχουν λοιπόν πτυχές της παγκοσμιοποίησης οι οποίες υποστηρίζουν τους επιχειρηματίες, και ένας από τους καλύτερους τρόπους να αποκτήσουμε πλεονέκτημα για την δημιουργία πλούτου και κοινωνικού οφέλους, είναι να δώσουμε προτεραιότητα στους νέους οι οποίοι επηρεάζονται όλο και περισσότερο από το συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον.

1. Σκέφτονται επιχειρηματικά και θέλουν να γίνουν το αφεντικό του εαυτού τους.
2. Σκέφτονται Παγκόσμια
3. Επιθυμούν περισσότερο από τους μεγαλύτερους να ταξιδεύουν και να μένουν αρκετό χρόνο σε διαφορετικές χώρες.
4. Χρησιμοποιούν τα κοινωνικά δίκτυα μέσω του διαδικτύου.

Αν οι νέοι άνθρωποι επιθυμούν να εκπληρώσουν της δυνατότητες τους βασισμένοι μόνο στις παραπάνω τάσεις, τότε αυτό από μόνο του δεν είναι αρκετό.Οι κυβερνήσεις των χωρών πρέπει να ενθαρρύνουν περισσότερους νέους ώστε να σκέφτονται επιχειρηματικά. Να μετατρέπουν τους νέους από «στοχαστές» σε νέους της «δράσης» και να υποστηρίζουν τους εκκολαπτόμενους επιχειρηματίες να διευρύνουν τους ορίζοντες τους ώστε να μπορέσουν να εκμεταλλευτούν τις νέες ευκαιρίες.

ΠΡΟΣΚΛΗΣΗ ΓΙΑ ΔΡΑΣΗ

Για να επιτύχουμε σε μία οικονομία την ανάπτυξη της επιχειρηματικής δυναμικής χρειάζεται κινητοποίηση από κάθε τμήμα της κοινωνίας.

1. Οι ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΙΣ πρέπει να υποστηρίξουν την προβολή της επιχειρηματικότητας ανάμεσα στους νέους. Δεν μπορούν να το κάνουν μόνες τους γι αυτό πρέπει να υποστηρίξουν κάθε πρόσωπο ή φορέα που δουλεύει πάνω στο στόχο αυτό.
2. Τα ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ πρέπει να αναπτύξουν και να βελτιώσουν τις δεξιότητες των νέων προς ένα επιχειρηματικό πνεύμα με παγκόσμια νοοτροπία από τη μικρή ηλικία.
3. Οι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ πρέπει να προσφέρουν ευκαιρίες ανάπτυξης επιχειρηματικών ικανοτήτων των υπαλλήλων τους, δίνοντας τους την ελευθερία να τις χρησιμοποιήσουν στο χώρο εργασίας τους και σε συνεργασία με την εκπαιδευτική κοινότητα να κάνουν τις ιδέες τους πράξη.
4. Τα ΜΕΣΑ ΜΑΖΙΚΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣ πρέπει να ενθαρρύνονται πρός τον εορτασμό της επιχειρηματικότητας, και να πληροφορούν το κοινό τους για την οικονομική αλλά και κοινωνική συνεισφορά των επιχειρηματιών.
5. Τα ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΔΙΚΤΥΑ πρέπει να παρέχουν τις υποδομές οι οποίες ρίχνουν τα όποια εμπόδια, όπως αυτό της γλώσσας, επιτρέποντας την άμεση δικτύωση και δημιουργία συνεργασιών.
6. Οι ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ πρέπει να ενεργούν ως πρότυπα για τους νέους, με το να μοιράζονται πραγματικές ιστορίες και συμβουλές τους, και να ενθαρρύνουν την επόμενη γενιά των επιχειρηματιών.

Μεμονωμένα τα κράτη μπορούν να κάνουν πολλά από τα παραπάνω. Αν όμως δουλέψουν μαζί τιθασεύοντας την δύναμη των κοινωνικών δικτύων αλλά και το ενδιαφέρον των νέων για την επιχειρηματικότητα και την παγκοσμιοποίηση, μπορούν να καταφέρουν πολλά περισσότερα. Τα κράτη μεταξύ τους πρέπει να ανταλλάσσουν καλές πρακτικές, να χτίζουν κοινές δράσεις, να δημιουργούν ένα κίνημα, το οποίο θα καταφέρει να απελευθερώσει τις επιχειρηματικές ιδέες των νέων σε παγκόσμιο επίπεδο.

Η σημερινή κρίση στην οικονομία έχει προβληματίσει την παγκόσμια επιχειρηματική κοινότητα και όλοι μιλούν για μια τεράστια υποχώρηση στις επιχειρηματικές επενδύσεις. Κι όμως· όσοι διαισθάνονται την πραγματικότητα πίσω από τις κραυγές των Μέσων Μαζικής ενημέρωσης και τις σκοπιμότητες των οίκων αξιολόγησης γνωρίζουν ότι οι περίοδοι κρίσης και κατάρρευσης του πλαστικού, εικονικού χρήματος είναι περίοδοι πραγματικών ευκαιριών για επενδύσεις σε επιχειρήσεις που αποφέρουν πραγματικό, ρευστό χρήμα. Και τέτοιες επιχειρήσεις είναι αυτές που στήνουν σήμερα, μεσούσης της κρίσεως, οι νέοι επιχειρηματίες.

Και μόνο για το γεγονός αυτό, και μόνο για το ότι μετατρέπουν τη μιζέρια σε ανταγωνιστικότητα, αξίζουν της καλύτερης μεταχείρισης τόσο από το κράτος όσο κι από την κοινωνία.

* Ο κος Ανδρέας Στεφανίδης είναι Γενικός Γραμματέας της Ομοσπονδίας Ελληνικών Συνδέσμων Νέων Επιχειρηματιών (Ο.Ε.ΣΥ.Ν.Ε).

(Photo credits: istockphoto.com: 000000394657)

Γράφει ο Τάσος Αραμπατζής *

Ήθελα να ξεκινήσω με τα βασικά πράγματα για το «Τι είναι στρατηγική;», αλλά όπως είδα με πρόλαβε ήδη ο Βασίλης. Συνοψίζοντας τα λεγόμενα του:

«Η επιχειρηματική στρατηγική (στο βάθος) έχει έναν κύριο στόχο: Την αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης. Από εκεί ξεκινούν όλα. Κάθε επιχείρηση προσπαθεί να ανταγωνιστεί επιτυχημένα, να βρει σωστούς συνεργάτες, να πάρει σωστές αποφάσεις και να κερδίσει περισσότερους πελάτες. Προσπαθεί να αυξήσει τα κέρδη της. Ο τρόπος με τον οποίο θα τα καταφέρει, έχει να κάνει με την στρατηγική που πρόκειται να ακολουθήσει.»

Τα στάδια που περιλαμβάνει (κλασσική προσέγγιση τουλάχιστον, βλ. Andrews, 1971; Ansoff, 1965) τα εξής στάδια:

• Σχεδιασμός Στρατηγικής (Strategy Formulation)
• Εφαρμογή της Στρατηγικής (Strategy Implementation)
• Έλεγχος Αποτελεσμάτων (Strategic Control)

Βέβαια έχουν γίνει «ιστορικές» διαμάχες για το κατά πόσο μπορεί να γίνουν αυτά τα στάδια το ένα μετά το άλλο, ή όχι (με κύριο «αντίπαλο» τον Henry Mintzberg!), διαμάχη που συνεχίζεται μέχρι και σήμερα (Liedtka, 2005). Σκοπός αυτού του άρθρου όμως δεν είναι αυτός, αλλά να δώσει κάποια «πρακτικά» εργαλεία (strategic tools), ώστε να μπορέσουν οι αναγνώστες του blog να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις όσον αφορά την στρατηγική της επιχείρησης τους.

Για να εντοπίσει μια επιχείρηση την στρατηγική της, πρέπει να λάβει υπόψην της, τις παρακάτω παραμέτρους:

• Ποιες είναι οι δυνάμεις και ποιες οι αδυναμίες της επιχείρησης; (Strengths & Weaknesses)
• Ποιες είναι οι ευκαιρίες και ποιες οι απειλές στον κλάδο που δραστηριοποιούνται; (Opportunities & Threats)
• Ποιες είναι οι αξίες αυτών που θα υλοποιήσουν την στρατηγική;
• Ποιες είναι οι ευρύτερες κοινωνικές προσδοκίες από την επιχείρηση;

Αν απαντήσεις κανείς τα παραπάνω ερωτήματα θα μπορέσει να λάβει κάποιες γενικές κατευθύνσεις για το που πρέπει να “οδηγήσει” την επιχείρηση του.

Για να βοηθήσουμε, ακόμα περισσότερο λοιπόν τους επιχειρηματίες, θα δείξουμε πως μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την SWOT Analysis (δείτε επίσης και εδώ με παράδειγμα χρήσης) για να λάβουν απαντήσεις (τα 2 πάνω κουτάκια του LCAG Framework).

Η SWOT Analysis είναι το πιο ευρύτερα χρησιμοποιημένο στρατηγικό εργαλείο, χρησιμοποιείται –στο εξωτερικό τουλάχιστον- μέχρι και από το 70% των επιχειρήσεων.
Ξεκινάμε με την «εσωτερική ανάλυση» της εταιρίας μας, βρίσκοντας τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες μας. Στην συνέχεια αναλύουμε το «εξωτερικό περιβάλλον», ανακαλύπτοντας πιθανούς κινδύνους ή ευκαιρίες που υπάρχουν.

Για παράδειγμα, αν έχουμε ένα κατάστημα λιανικής πώλησης ρούχων σε μικρή επαρχιακή πόλη της Ελλάδα, μπορεί να κάνουμε την εξής SWOT ανάλυση:

Κάνοντας λοιπόν μια τέτοια ανάλυση, βοηθάμε να «δούμε» πιο οργανωμένα την επιχείρηση μας, κάνοντας τόσο εσωτερική όσο και εξωτερική αξιολόγηση δυνατών-αδύνατων σημείων και ευκαιριών-απειλών!

Στην προκειμένη περίπτωση μπορεί για παράδειγμα ο ιδιοκτήτης του παραπάνω καταστήματος να πάρει την απόφαση να προσφέρει πλέον και «κλασσικά» ρούχα στο κατάστηματα, ή να ανοίξει ένα καινούριο κατάστημα μέσω του προγράμματος επιδότησης που να πουλάει παπούτσια, εκμεταλλευόμενος το δυνατό brand name και την ήδη υπάρχουσα πελατιακή βάση του!

Ένα άλλο παραδειγμα SWOT για μια αεροπορική εταιρία, θα μπορούσε να είναι το παρακάτω:

Γενικά, κάνοντας μια SWOT Ανάλυση πρέπει να προσπαθούμε να «λύνουμε» τα προβλημάτα (αδυναμίες μας) και να βρίσκουμε στρατηγικές που θα εξουδετερώνουν τις υπάρχουσες απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον. Επιπλέον θα πρέπει να εκμεταλλευόμαστε τις ευκαιρίες στο εξωτερικό περιβάλλον, αξιοποιώντας τις δυνάμεις τις επιχείρησης μας.

Κλείνοντας, ας μην ξεχνάμε ότι η παραπάνω ανάλυση δεν είναι τίποτα παραπάνω από μια «αναλυτική διαδικασία», που μας βοηθάει δηλαδή να οργανώσουμε τις πληροφορίες και τις σκέψεις μας, παρά μια διαδιακασία που μας δίνει αποφάσεις. Πρακτικά σημαίνει ότι καλό θα ήταν να χρησιμοποιείται για να δημιουργεί ιδέες και να χρησιμοποιείται σε συζητήσεις περί στρατηγικής της επιχείρησης!

Θα προσπαθήσω να γράψω και άλλα άρθρα τους επόμενους μήνες σχετικά με την στρατηγική επιχειρήσεων και ειδικότερα με στρατηγικά εργαλεία, που είναι εξάλλου το πάθος και το αντικείμενο σπουδών μου.

* Ο Τάσος Αραμπατζης (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας (dmst.aueb.gr) και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, στο Rotterdam School of Management (rsm.nl). Ως specton κάνει blogging στο akyro.net

Από τον Τάσο Αραμπατζή*