Γράφει ο Δημήτρης Παρλιάρης

Η διαμόρφωση της τιμής είναι μια σύνθετη διαδικασία και ο τρόπος δημιουργίας μιας τιμολογιακής πολιτικής από την πλευρά της εταιρίας μπορεί να γίνει με πολλούς τρόπους. Στην παρούσα ανάλυση θα εμβαθύνουμε στις στρατηγικές τιμολόγησης που απευθύνονται στο «γόητρο της ιδιοκτησίας». Όπως αναφέρει ο Δ. Πασχαλούδης (2009, σ.61) η εταιρία/οργανισμός χρησιμοποιεί υψηλές τιμές για να δείξει ότι ένα προϊόν ή υπηρεσία είναι υψηλής ποιότητας αλλά ταυτόχρονα προσφέρει στον αγοραστή και το γόητρο της ιδιοκτησίας.

Για να υπάρξει όμως αυτή η σχέση μεταξύ προϊόντος και καταναλωτή θα πρέπει η εταιρία/οργανισμός να έχει κάνει ανάλογη τοποθέτηση στην αγορά με τέτοιο τρόπο, ώστε να επιβεβαιώνεται στο μυαλό του καταναλωτή η μοναδικότητα του λόγω της κατοχής του συγκεκριμένου προϊόντος. Σύμφωνα με τους Czerniaski R, Maloney M. (1999) ως τοποθέτηση του προϊόντος ορίζεται: “…ο τρόπος που θέλουμε οι πελάτες μας να αντιλαμβάνονται, να σκέφτονται και να νιώθουν για το προϊόν ή την υπηρεσία μας σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Είναι το συγκεκριμένο κομμάτι ιδιοκτησίας που θέλουμε να κατακτήσουμε στο μυαλό ακόμα και στην καρδιά του δυνητικού καταναλωτή.”

Ο Π. Τομαράς (2009, σ.157) σημειώνει ότι οι τιμολογιακές αποφάσεις πρέπει να διακρίνονται από συμφωνία, αντιστοιχία και ευθυγράμμιση του προϊόντος και μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να διαμορφωθούν οι κατάλληλες εντυπώσεις στο μυαλό του πελάτη. Λογική συνέχεια της παραπάνω ανάλυσης που καταδεικνύει την σημασία του να υπάρχει συμφωνία των τιμολογιακών στόχων με την ευρύτερη στρατηγική Μάρκετινγκ είναι και η ανάγκη η τιμή να βρίσκεται σε σύμπνοια και αρμονία με τα άλλα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ, ώστε να συμβάλουν στην μετάδοση ενός αδιάσπαστου μηνύματος και ερεθίσματος προς τον πελάτη.

Μεγάλο μέρος καταναλωτών είναι διατεθειμένο να πληρώσει «κάτι παραπάνω» προκειμένου να εξασφαλίσει καλύτερη ποιότητα. Ακόμη, πολλοί καταναλωτές προτιμούν ακριβότερα προϊόντα για επίδειξη και «σνομπισμό» ακόμα κι αν η ποιότητα είναι ίδια με αυτή των ανταγωνιστικών. (Εξαδάκτυλος Ν., 1996, σ.112). Είναι γνωστό επίσης ότι καταναλωτές με χαμηλή αυτοεκτίμηση έχουν την ανάγκη να αγοράζουν ακριβά προϊόντα τα οποία τους εντάσσουν σε «κλειστές ελίτ ομάδες χρηστών». Επίσης μέσω της επιστήμης της ψυχολογίας γνωρίζουμε ότι ο άνθρωπος έχει την ανάγκη να ανήκει σε ομάδες. Ανεξάρτητα από τον βαθμό επηρεασμού του από το Marketing, αυτή η ανάγκη μετατρέπει την διαδικασία πώλησης ευκολότερη καθώς επιβεβαιώνεται έτσι η ενστικτώδης ανάγκη του ανθρώπου να ανήκει σε μια «αγέλη».

Τέτοιου είδους προϊόντα ακολουθούν μια ιδιάζουσα καμπύλη ζήτησης. Στο βιβλίο του ο Πέτρος Τομαράς «Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς»( 2009, σ.187) σημειώνει: «Οι καταναλωτές που χρησιμοποιούν τέτοιου είδους προϊόντα τα οποία είναι συνήθως ακριβά αποδίδουν μεγάλη σημασία στην τιμή την οποία την θεωρούν ως εγγύηση ποιότητας. Αν πέσει η τιμή το ερμηνεύουν ως μείωση της ποιότητας και δεν το αγοράζουν . Επίσης πολλές φορές αποδίδουν ιδιαίτερα γνωρίσματα στα προϊόντα αυτά, όπως το γεγονός ότι δεν τα αγοράζουν όλοι.»

ΠΗΓΗ: Τομαράς Π. ,«Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς», 2009, σ.186

Όταν το προϊόν απευθύνεται σε τέτοιες ομάδες καταναλωτών αναγκαία κρίνεται η κατανόηση του «buy button», η κατανόηση δηλαδή της σκέψης του καταναλωτή και των ψυχολογικών διεργασιών που οδηγούν στην λήψη της απόφασης για την αγορά. Πόσο σημαντική κρίνει την τιμή του προϊόντος, τι κεφάλαιο δύναται να δαπανήσει ο καταναλωτής για την απόκτηση του αγαθού που προσφέρεται, τι διαφημιστική πίεση πρέπει να ασκήσουμε κτλ. Το κλειδί σ’ αυτή την περίπτωση είναι τόσο η σωστή εκτίμηση της καμπύλης ζήτησης όσο και η σωστή σκιαγράφηση του στοχευόμενου κοινού.

Ανακεφαλαιώνοντας λοιπόν, η τιμή θεωρείται μονάδα μέτρησης της ποιότητας από πολλούς καταναλωτές. Το ύψος της τιμής όμως είναι μια σύνθετη διαδικασία που απαιτεί καλή έρευνα αγοράς, σκιαγράφησης και κατανόησης των μεταβλητών που επηρεάζουν την αγοραστική απόφαση. Μια στρατηγική τιμολόγησης βάσει του γοήτρου ιδιοκτησίας δεν μπορεί υποστηριχθεί εάν η επιχείρηση που λανσάρει αυτή τη πολιτική δεν έχει την ανάλογη τοποθέτηση (positioning) κύρους στα προϊόντα της. Τέτοια παραδείγματα είναι τα iPhones της Apple, τα ρολόγια Omega, τα προϊόντα ένδυσης και υπόδησης Louis Vuitton κ. α. Σε περίπτωση που η τιμή δεν έρχεται σε απόλυτη αντιστοιχία με το γόητρο της ιδιοκτησίας αλλά και με την κοινωνική ανάδειξη, λόγω της χρήσης του προϊόντος, από τον καταναλωτή τότε τέτοιου είδους στρατηγική από πλευράς της εταιρίας είναι αναγκασμένη να αποτύχει.

Επιμέλεια: Παρλιάρη Δάφνη

Βιβλιογραφία:

• Τομαράς, Πέτρος. Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς. Αθήνα: [χ.ε.], 2009.
• Πασχαλούδης, Δημήτρης. Μάρκετινγκ: Όσα πρέπει να γνωρίζετε και δεν έχετε ρωτήσει. Αθήνα: Κριτική, 2009.
• Εξαδάκτυλος, Νίκος. Μάρκετινγκ Χονδρικού και Λιανικού Εμπορίου. Θεσσαλνίκη: έλλην, 1996.—. Συμπεριφορά του καταναλαλωτή. Θεσσαλονίκη: έλλην, 2009.

*Ο Δημήτρης Παρλιάρης είναι φοιτητής του τμήματος Μarketing τoυ A.TEI Θεσσαλονίκης. Περισσότερα άρθρα του θα βρείτε στο προσωπικό του blog εδώ http://mkt-youngsters.blogspot.gr/. Επικοινωνήστε μαζί του στο email: dparliaris@gmail.com

The post Η τιμή ως κριτήριο ποιότητας first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Όταν έχετε μονίμως προσφορές και εκπτώσεις τότε συνηθίζετε τους πελάτες σας σε αυτό και δεν θα πουλάτε ποτέ στην “κανονική” τιμή

ΟΧΙ μην τις ρίξεις. Τουλάχιστον όχι ακόμα μέχρι να κάνεις κάποιες σημαντικές ενέργειες.

Μπήκα κατευθείαν στο θέμα – και αυτό γιατί ακούω όλο και ποιο συχνά ότι, “ο κόσμος αγοράζει το φθηνό και ο ανταγωνιστής μου πουλάει φθηνά  – τι να κάνω;”

Η απάντηση μου είναι: Μην ρίξετε τις τιμές σας! Εάν το κάνετε έχετε καταδικάσει σε αργό θάνατο την επιχείρηση σας.

Δεν αναφέρομαι βεβαίως στο να μην έχετε καλές τιμές.

Είναι άλλο πράγμα να έχετε καλές και λογικές τιμές και άλλο πράγμα να μπείτε στην λογική να ρίχνετε διαρκώς τις τιμές σας επειδή κάποιος πουλάει χαμηλότερα.

Όταν μετά από λίγο εμφανιστεί κάποιος άλλος που πουλάει ακόμα χαμηλότερα τι θα κάνετε; Θα ρίξετε πάλι τις τιμές; Και εάν εμφανιστεί μετά κάποιος άλλος που πουλάει ακόμα χαμηλότερα; Δεν μπορείτε να ρίχνετε διαρκώς τις τιμές σας.

Το ξέρω ότι αγχώνεστε ότι ο πελάτης θα πάει σε αυτόν με την χαμηλότερη τιμή και δεν θα επιλέξει το δικό σας προϊόν, όμως εδώ θα πρέπει να κάνετε μια παύση, να πάρετε μια βαθιά ανάσα και να σκεφτείτε: Γιατί συμβαίνει αυτό; Γιατί ο πελάτης θα επιλέξει αυτόν με την χαμηλότερη τιμή; Το έχετε σκεφτεί;

Εάν μπορούσα να σας ακούσω αυτή την στιγμή θα λέγατε κάτι όπως “γιατί λόγω κρίσης όλοι προτιμούν το φθηνό”, ή “γιατί δεν υπάρχουν χρήματα στην αγορά και όλοι ψάχνουν να κάνουν την δουλειά τους όσο πιο φθηνά γίνεται”, και διάφορα τέτοια! Τα παραπάνω ισχύουν – όμως είναι η μισή αλήθεια. Ποια είναι η άλλη μισή;

Όταν κάποιος αγοράζει με βάση την τιμή – αυτός είναι και ο πρώτος που θα φύγει από πελάτης σας όταν εμφανιστεί ένας άλλος νέος ανταγωνιστής με ακόμα χαμηλότερες τιμές. Οι χαμηλές τιμές δεν δημιουργούν πιστούς πελάτες. Και όταν έχετε μονίμως προσφορές και εκπτώσεις τότε συνηθίζετε τους πελάτες σας σε αυτό και πάντα θα φοβάστε να πουλήσετε στην “κανονική” τιμή.

Σίγουρα σε όλους αρέσει να αγοράζουν φθηνά και να βγαίνουν οι κερδισμένοι του παιχνιδιού, όμως η εμπειρία της αγοράς μας δείχνει ότι αγοράζουμε καθημερινά, προϊόντα και υπηρεσίες που δεν είναι τα φθηνότερα διαθέσιμα.

Πριν μερικές ημέρες ήθελα να παραγγείλω πίτσα στο γραφείο μου, και μπροστά μου είχα 3 φυλλάδια από πιτσαρίες της περιοχής. Τα φυλλάδια που είχα έλεγαν (και τα 3) τα ίδια πράγματα. Ίδιες επιλογές σε ορεκτικά, σαλάτες, πίτσες, κλπ. Η μόνη διαφοροποίηση που βρήκα μεταξύ τους ήταν στα χρώματα και τον σχεδιασμό τους – κυριολεκτικά σε τίποτα άλλο! Έβλεπα την ίδια πίτσα “μαργαρίτα” στο ένα φυλλάδιο και έβλεπα την ίδια πίτσα “μαργαρίτα” και στο άλλο φυλλάδιο. Ελάτε στην θέση μου. Με ποιο κριτήριο θα επιλέγατε εσείς;

Προσωπικά κατέληξα να παραγγείλω την πιο φθηνή. Δεν ήξερα τίποτα για το ποιο κατάστημα είναι πιο γρήγορο, πιο καθαρό, με φρέσκα υλικά ή ποιο “νόστιμο”, οπότε κατέληξα να παραγγείλω αυτήν που ήταν φθηνότερη. Και αυτό γιατί δεν μπορούσα να βρω καμία άλλη διαφοροποίηση μεταξύ τους!

Αυτό βεβαίως δεν ισχύει μόνο με τις πιτσαρίες. Ισχύει με τα περισσότερα καταστήματα και προϊόντα. Όταν το προϊόν σας δεν έχει καμία διαφοροποίηση τότε είναι αναγκασμένο να ανταγωνιστεί με βάση την τιμή. Και αυτή είναι η άλλη μισή αλήθεια! Ότι δεν υπάρχει δηλαδή καμία σοβαρή διαφοροποίηση στο προϊόν σας σε σχέση με όλα τα υπόλοιπα στην αγορά, και έτσι ο κόσμος αγοράζει το προϊόν ή την υπηρεσία σας με βάση την τιμή, και προσωπικά εκεί εντοπίζω το πρόβλημα.

Εδώ υπάρχει μια εξαιρετική αναφορά από το HARVARD BUSINESS REVIEW (Δεκέμβριος 2006), με τίτλο “Strategies to fight Low Cost Rivals” (Στρατηγικές για να πολεμήσεις ανταγωνιστές με χαμηλές τιμές – σε ελεύθερη μετάφραση), όπου μας εξηγεί ότι η Στρατηγική της διαφοροποίησης μπορεί να πετύχει – μπορεί και όχι.

Εάν πετύχει τότε όλα καλά. Σημαίνει ότι ο κόσμος είναι διατεθειμένος να πληρώσει κάτι παραπάνω και να έχει κάποιες extra υπηρεσίες και οφέλη που οι ανταγωνιστές σας δεν μπορούν να προσφέρουν λόγω χαμηλών τιμών. Εάν δεν πετύχει, σημαίνει ότι ο κόσμος δεν επιθυμεί να ξοδέψει επιπλέον χρήματα για το προϊόν σας από την στιγμή “που λύνει το πρόβλημα του” – με ένα προϊόν χαμηλότερης τιμής. Στην περίπτωση αυτή, όπως μας λέει η αναφορά του HARVARD θα πρέπει να μάθετε να ζείτε με μια μικρότερη επιχείρηση! Μπορεί να ακούγεται σκληρό όμως αυτή είναι η πραγματικότητα.

Εάν δεν μπορείτε να αποφύγετε αυτήν την κατάσταση τότε θα πρέπει να σκεφτείτε αναμόρφωση της υπάρχουσας επιχείρησης με νέα ίσως προϊόντα και υπηρεσίες ή να “επιτεθείτε” μετατρέποντας και εσείς την επιχείρηση σας σε μια επιχείρηση χαμηλών τιμών. Δείτε στο παρακάτω σχήμα τις επιλογές, από το HARVARD BUSINESS REVIEW.

[Κάντε Click πάνω στην εικόνα για να μεγαλώσει]

Καταρχήν θα πρέπει να απαντήσετε μια θεμελιώδη ερώτηση του Μάρκετινγκ: Γιατί κάποιος να αγοράσει από εσάς και όχι από κάποιον άλλο; Αλήθεια γιατί; Το έχετε σκεφτεί; Εάν όχι αυτό είναι το σημείο που θα πρέπει να ξεκινήσετε να ψάχνετε. Θεωρώντας ότι η τιμή είναι ίδια – γιατί να παραγγείλω πίτσα από το κατάστημα Α και όχι από το Β;

Μιλώντας για πίτσα, η Domino όταν ξεκίνησε στην Αμερική του ’70 έπαιξε το εξής μήνυμα: “Φρέσκια, ζεστή πίτσα σε 30 λεπτά, αλλιώς είναι δωρεάν”. Το μήνυμα αυτό έκανε την Domino Pizza παγκόσμιο κολοσσό (μόνο από ένα μήνυμα)! Τι μας λέει το μήνυμα αυτό; Έχω φρέσκια πίτσα (ζύμη, υλικά κλπ. – και σκέφτομαι πολύ ωραία), είναι ζεστή (ξανασκέφτομαι – πολύ ωραία γιατί δεν θέλω να φάω κρύα πίτσα), θα την φέρω σε 30 λεπτά (ξανασκέφτομαι – εννοείται, πεινάω δεν μπορώ να περιμένω μια ώρα), και μάλιστα εάν δεν την έχω θα μου την κάνουν δώρο (Super!), που είναι το τηλέφωνο να παραγγείλω;

Η Domino pizza δεν ήταν πλέον ένα απλό κατάστημα που έφτιαχνε πίτσες. Ήταν κάτι περισσότερο – τουλάχιστον στο μυαλό των ανθρώπων (διαβάστε σχετικά το άρθρο “Είναι προτιμότερο να είσαι πρώτος στο μυαλό – παρά να είσαι ο καλύτερος”). Έδινε μια υπόσχεση που ο κόσμος “έψαχνε” την οποία και τηρούσε (εάν κάνετε το ίδιο φροντίστε να τηρήσετε την υπόσχεση που θα δώσετε αλλιώς η στρατηγική αυτή μπορεί να γυρίσει μπούμερανγκ).

Ποια λοιπόν είναι η απάντηση στις χαμηλές τιμές των ανταγωνιστών;

Σίγουρα όχι η μείωση τιμών και η εμπλοκή σας σε έναν ανούσιο πόλεμο τιμών που δεν θα ωφελήσει τελικά κανέναν. Η λύση είναι η “διαφοροποίηση” της επιχείρησης σας και εκεί είναι που θα πρέπει να αφιερώσετε χρόνο και ενέργεια.

Τέλος, σημειώνω ότι όσα αναφέρω σε αυτό το άρθρο προέρχονται μέσα από την εμπειρία μου στην αγορά και την συνεχή μελέτη και έρευνα πάνω στο θέμα. Μπορεί για κάποιους να δουλέψουν – μπορεί για άλλους να μην δουλέψουν και οφείλω να το σημειώσω. Θα χαρώ να ακούσω και την δική σας άποψη και εμπειρία. 

The post Να ρίξω τις τιμές μου ή όχι; first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

SWOT Analysis

Στο άρθρο αυτό θα μάθετε τα βασικά στοιχεία για την SWOT Analysis, και δείχνουμε πως μπορείτε να την χρησιμοποιήσετε στην επιχείρηση σας.

Η SWOT Analysis, παρόλο που περάσανε περισσότερα από 40 χρόνια από τότε που αναπτύχθηκε, θεωρείτε ακόμα και σήμερα σημαντικό “εργαλείο” στην λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων και όχι μόνο. Πατέρας της SWOT Analysis φέρεται να είναι ο Albert Humphrey, καθηγητής την δεκαετία του 60 και 70 στο Stanford University.

Η Ανάλυση SWOT εξετάζει τα Ισχυρά (Strengths) και Αδύναμα σημεία (Weaknesses) μιας επιχείρησης, τις Ευκαιρίες (Opportunities) και Απειλές (Threats) από το περιβάλλον που δραστηριοποιείται. Χρησιμοποιείτε από πολλές επιχειρήσεις προκειμένου να αξιολογήσουν την κατάσταση που βρίσκονται σήμερα με σκοπό να πάρουν αποφάσεις και να διαμορφώσουν έτσι την μελλοντική στρατηγική τους.

Η Ανάλυση SWOT χωρίζεται σε δύο βασικά μέρη. Στην ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης που είναι τα Δυνατά (Strengths) και Αδύναμα (Weaknesses) σημεία, και στην ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης που είναι οι Ευκαιρίες (Opportunities) και οι απειλές (Threats).

Παρακάτω θα σας βοηθήσουμε να εφαρμόσετε μια ανάλυση SWOT για την επιχείρηση σας.

Εσωτερικό περιβάλλον (internal)

Οι Δυνατότητες και οι Αδυναμίες της επιχείρησης είναι εσωτερικοί παράγοντες που εντοπίζονται από την ανάλυση και των λειτουργιών και συστημάτων της επιχείρησης.

Τα ΔΥΝΑΤΑ σημεία σε μια επιχείρηση μπορούν να περιλαμβάνουν:

• Κάποια “ειδικά” προϊόντα και υπηρεσίες που δεν υπάρχουν στην αγορά.
• Υγιής οικονομική κατάσταση (ταμειακές ροές, αυξανόμενος κύκλος εργασιών και κερδοφορία, κλπ.).
• Σωστή οικονομική διαχείριση.
• Ισχυρή πιστοληπτική ικανότητα και καλή σχέση με την τράπεζα.
• Καλή φήμη και brand name.
• Ηγέτης σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς (niche market).
• Ύπαρξη πατέντας ή πνευματικών δικαιωμάτων.
• Εκπαιδευμένους και έμπιστους υπαλλήλους.
• Η γνώση και εμπειρία του αντικειμένου.
• Η καλή τοποθεσία της επιχείρησης.
• Η απάντηση στην ερώτηση, “τι είναι αυτό που κάνουμε καλά;”
• Το “ανταγωνιστικό πλεονέκτημα” της επιχείρησης!
• Κάτι το οποίο προσφέρει η επιχείρηση το οποίο δεν προσφέρει κανείς άλλος!

Τα ΑΔΥΝΑΤΑ σημεία ή τα σημεία που μειονεκτεί η επιχείρησή μπορούν να είναι:

• Η κακή οικονομική διαχείριση.
• Οι μικρές ικανότητες διοίκησης και οργάνωσης της επιχείρησης.
• Το ανεπαρκές κεφάλαιο κίνησης.
• Αδυναμία είσπραξης οφειλών από πελάτες.
• Μη υιοθέτηση πρακτικών μάρκετινγκ.
• Το μη εξειδικευμένο και ανεκπαίδευτο προσωπικό της επιχείρησης.
• Προβλήματα στις λειτουργίες της (π.χ. στην παραγωγή, διανομή, προώθηση, τιμολόγηση, κτλ.)
• Οι απαντήσεις στις ερωτήσεις: “τι είναι αυτό που ΔΕΝ κάνουμε καλά;”, “σε ποια σημεία υστερούμε έναντι του ανταγωνισμού;”, “τι θα πρέπει να αποφύγουμε;”

Εξωτερικό περιβάλλον (external)

Οι Ευκαιρίες και Απειλές της επιχείρησης εντοπίζονται από την μελέτη του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο και δραστηριοποιείτε η επιχείρηση. Εξωγενείς παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν την λειτουργία της επιχείρησης είναι οι πολιτικοί παράγοντες (ένα καινούριο νομοσχέδιο, ή ακόμα και μια αλλαγή στην κυβέρνηση), οικονομικοί (αύξηση φορολογίας, μείωση επιτοκίων), κοινωνικοί (αύξηση πληθυσμού, ανεργία) και τεχνολογικοί (νέες μεθόδους παραγωγής, νέες τεχνολογίες, ).

Οι ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ σε μια επιχείρηση μπορούν να περιλαμβάνουν:

• Νέες υποδομές που δημιουργούνται (πχ. Εγνατία Οδός, Βιοτεχνικές Περιοχές, κλπ.).
• Οι επιδοτήσεις από αναπτυξιακά Εθνικά και Ευρωπαϊκά προγράμματα (πχ. ΕΣΠΑ).
• Τα “κενά” στην αγορά τα οποία να μπορεί να τα καλύψει η επιχείρησή σας.
• Η “ανάγκη” για νέα προϊόντα και υπηρεσίες από τους καταναλωτές.
• Οι αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών.
• Η ανάπτυξη νέων καναλιών διανομής (π.χ. μέσω του Διαδικτύου).
• Η τεχνολογική πρόοδος (νέα υλικά, νέες μέθοδοι παραγωγής, έξυπνα συστήματα, κλπ.).
• Οι νέοι τρόπου εύρεσης και αγοράς προϊόντων από τους καταναλωτές (πχ. amazon, e-shop, eBay, κλπ.).
• Οι νέοι τρόπου δικτύωσης των νέων (πχ. blogs, facebook, κλπ.).

Οι ΚΙΝΔΥΝΟΙ (ή απειλές) που μπορούν να εμφανιστούν περιλαμβάνουν:

• Μια Παγκόσμια Οικονομική Κρίση.
• Μια ενδεχόμενη μείωση της κατανάλωσης.
• Η αύξηση του ανταγωνισμού.
• Η είσοδος πολλών νέων επιχειρήσεων στην αγορά.
• Μια ενδεχόμενη μείωση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών.
• Η υπερβολική εξάρτηση από έναν Προμηθευτή.
• Η αύξηση των τιμών από τους Προμηθευτές
• Αλλαγές στη νομοθεσία (πχ. αύξηση φορολογίας, επιπλέων άδειες ή εγκρίσεις για άδεια λειτουργίας, κλπ.)
• Οι Διεθνές πολιτικό-οικονομικές συγκυρίες (π.χ τρομοκρατία, αύξηση πετρελαίου, κλπ.).
• Μια ενδεχόμενη αύξηση του πληθωρισμού και των επιτοκίων.
• Η μη κάλυψη οικονομικών υποχρεώσεων από πελάτες (πχ. αύξηση ακάλυπτων επιταγών, κλπ.).

Είναι στο χέρι σας να βρείτε τον τρόπο ώστε να μετατρέψετε τις “απειλές” σε “ευκαιρίες”. Εξάλλου λέγεται, ότι κάθε απειλή είναι απλά μια συγκαλυμμένη ευκαιρία!

Τι μπορείτε να κάνετε με την ανάλυση SWOT

Η ανάλυση SWOT μπορεί να αποτελέσει ένα πολύ σημαντικό εργαλείο για κάθε επιχείρηση. Μέσω αυτού μπορείτε να εντοπίσετε και να αξιοποιήσετε τα Δυνατά σημεία της επιχείρησης, να επενδύσετε πάνω σε αυτά και να εκμεταλλευτείτε τις μελλοντικές ευκαιρίες που θα παρουσιαστούν. Μπορείτε να προσδιορίσετε τις Απειλές και τους Κινδύνους που θα παρουσιαστούν και να τους αποφύγετε με τα κατάλληλα βήματα.

Θα πρέπει να έχετε υπόψη σας ότι η αξιολόγηση της υπάρχουσας στρατηγικής θα βοηθήσει στην διαμόρφωση της νέας. Οι πληροφορίες και οι γνώσεις που θα αποκτήσετε μέσα από την διαδικασία της SWOT Analysis, θα μειώνουν σημαντικά το ρίσκο κατά την διαδικασία λήψης αποφάσεων. Θα σας δοθεί έτσι η δυνατότητα να προβείτε σε μελετημένες και στρατηγικού τύπου αποφάσεις.

Εσείς από την πλευρά σας βρείτε τα Δυνατά σημεία της επιχείρηση σας, και επενδύστε σε αυτά. Βρείτε τα Αδύνατα, και διορθώστε τα. Εκμεταλλευτείτε της μελλοντικές Ευκαιρίες που θα παρουσιαστούν. Εντοπίστε τους πιθανούς Κινδύνους και προετοιμαστείτε κατάλληλα!

Μην αφήνετε τα πράγματα στην τύχη τους! Καταγράψτε τα όλα και φτιάξτε ένα απλό πλάνο εφαρμογής και υλοποίησης!

Μοιραστείτε το άρθρο εάν σας άρεσε (και θεωρείτε θα βοηθήσει και άλλους) ή σχολιάστε οτιδήποτε σας φάνηκε ενδιαφέρον.

The post Πως θα εφαρμόσετε μια Ανάλυση SWOT στην επιχείρηση σας first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Στο πρώτο μέρος του άρθρου, αναφερθήκαμε στον κλάδο στον οποίον δραστηριοποείται η επιχείρηση, και κατά πόσο αυτός είναι ‘ελκυστικός’ ή όχι. Στο Β Μέρος θα μιλήσουμε για το πως μπορεί να ανταγωνιστεί μια επιχείρηση όταν δραστηριοποιείται σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, με τρόπο ώστε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των αντιπάλων της, και επομένως να είναι επιτυχημένη.

Σύμφωνα με τον Porter, υπάρχουν δύο είδη στρατηγικών επιλογών:

• Να προσφέρεις το προϊόν/ υπηρεσία σου σε χαμηλότερο κόστος από τους ανταγωνιστές σου.
• Να προσφέρεις διαφοροποιημένο προϊόν, που θα δικαιολογεί την υψηλότερη τιμή του.

Αν βάλουμε αυτές τις στρατηγικές σε ένα 2×2 matrix, με 2η διάσταση το αν απευθύνεται η επιχείρηση στο ευρύ κοινό, ή σε κάποιο εξειδικευμένο τμήμα της αγοράς (niche), παίρνουμε τις παρακάτω 4 στρατηγικές με τις οποίες μπορεί να ανταγωνιστεί μια επιχείρηση :

Για να γίνουν περισσότερο κατανοητές οι παραπάνω στρατηγικές, θα αναφερθούμε σε κάποια παραδείγματα από τον κόσμο των επιχειρήσεων:

Α) Ηγεσία Κόστους

• Ένα παράδειγμα εταιρίας που έχει υιοθετήση την στρατηγική ‘Ηγεσία Κόστους’ είναι η easyJet, όπου προσφέρει το ίδιο προϊόν με τις άλλες αεροπορικές εταιρίες (πτήσεις), αλλά σε πολύ χαμηλότερη τιμή.
• Ένα άλλο παράδειγμα εταιρίας ‘Ηγεσίας Κόστους’, είναι τα supermarket LIDL, που προσφέρουν παρόμοια προϊόντα με τα υπόλοιπα καταστήματα, αλλά σε πολύ χαμηλή τιμή. (Παρατήρηση: Υπάρχει περίπτωση αυτά τα προϊόντα, όπως στα LIDL, να μην είναι κάποιας γνωστής μάρκας-brand, ή ακόμα να είναι (ή να θεωρούνται από τους πελάτες) χαμηλότερης ποιότητας)
• Τελευταίο παράδειγμα είναι τα καταστήματα επίπλων ΙΚΕΑ, που προσφέρουν τα προϊόντα τους σε πάρα πολύ χαμηλή τιμή, ειδικότερα σε σύγκριση με τα ‘παραδοσιακά’ επιπλάδικα. (λόγω τυποποίησης και DIY προϊόντων).

Β) Διαφοροποίηση

• Κλασσικό παράδειγμα εταιρίας που χρησιμοποιεί την στρατηγική ‘Διαφοροποίησης’ είναι η Apple, όπου προσφέρει προϊόντα, πχ Mac ή iPod, που ανώτερης ποιότητας (και brand image), γι’αυτό και οι πελάτες υποχρεώνονται να πληρώνουν μια υψηλότερη τιμή.
• Ένα άλλο παράδειγμα, είναι η εταιρία Ferrari, που προσφέρει τα αυτοκίνητα της σε πάρα πολύ υψηλές τιμές, και λίγοι έχουν την δυνατότητα να τα αγοράσουν.
• Τελευταίο παράδειγμα είναι η εταιρία επωνύμων ρούχων Armani, όπου προσφέρει τα προϊόντα της σε πολύ υψηλές τιμές (κυρίως και πάλι λόγω brand name).

Όπως γίνεται κατανοητό από τα παραπάνω, οι δύο διαφορετικές στρατηγικές επιλογές έχουν διαφορετικά ‘χαρακτηριστικά’, γι’αυτό και θα αναφέρουμε τις κύριες διαφορές τους:

Ηγεσία Κόστους

• Αποδοτικό μέγεθος (mass production)
• Τυποποίηση
• Σχεδίαση για την μείωση κόστους
• Έλεγχος δαπανών (πχ R&D)
• Αποφυγή ‘οριακών’ πελατών

Διαφοροποίηση

• Έμφαση στην ποιότητα
• Καινοτομία
• Σχεδίαση
• Αξιοπιστία
• Εικόνα και επωνυμία
• Εξυπηρέτηση
• Ολοκληρωμένες Υπηρεσίες

Φυσικά, αξίζει να αναφερθεί ότι τα παραπάνω αλλάζουν συνεχώς, και ειδικότερα αυτές τις μέρες που ζούμε (με την αύξηση του ανταγωνισμού είναι δύσκολο να έχει κάποια επιχείρηση διατηρίσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, τυποποίηση/ μαζικοποίηση μοναδικών χαρακτηριστικλων κτλ). Ο Porter έχει δεχθεί αρκετή κριτική για το παραπάνω μοντέλο, αλλά παρόλα αυτά είναι χρήσιμο σημείο αναφοράς ακόμα και σήμερα. Στο τρίτο, και τελευταίο, μέρος των άρθρων θα αναφερθούμε στο πως μπορεί εύκολα να ‘ανιχνεύσει’ μια εταιρία τις δραστηριότητες της και να μπορέσει να τις διαφοροποιήσει ώστε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και να γίνει επιτυχημένη.

(για αυτό το άρθρο χρησιμοποιήθηκαν άρθρα του M. Porter καθώς επίσης και στοιχεία από παρουσίαση του καθηγητή Λιούκα)

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management. Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net

Follow Tasos Arampatzis @ twitter

Διαβάστε επίσης:

• Πως θα γίνει μια επιχείρηση επιτυχημένη; Μέρος Α – Ανάλυση Κλάδου
• Πως να σκέφτεστε ‘out of the box’ σε 3 λεπτά
• Στρατηγική Επιχειρήσεων: SWOT Analysis
• Τι είναι στρατηγική;
• Το μυστικό μιας επιτυχημένης στρατηγικής: Ο Κανόνας 80/20

The post Πως θα γίνει μια επιχείρηση επιτυχημένη; Μέρος Β – Στρατηγική Τοποθέτηση first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Σύμφωνα με την Wikipedia,

“Thinking outside the box is to think differently, unconventionally or from a new perspective.”

Αναφέρεται,κυρίως, σε καινοτόμες ιδέες ή πρωτοποριακές λύσεις σε προβλήματα. Ως έκφραση είναι πολύ “κλισέ” σε business περιβάλλοντα, και ειδικότερα από Συμβούλους Επιχειρήσεων!

Πως μπορεί να μάθει κάποιος να σκέφτεται out of the box, μέσα σε 3 λεπτά;

Η απάντηση είναι πολύ απλή:

Πρέπει να ‘καταργείς’ τους περιορισμούς που σου θέτουν.

Για να γίνει πιο κατανοητό, θα δώσω 3 πρακτικά παραδείγματα, από μια διάλεξη ενός partner της AT Kearnay που παρακολούθησα:

Η περιπτωση της Philips

Η εταιρία Philips, όπως και πολλές άλλες εταιρίες πριν κάποια χρόνια, πίστευαν ότι όσο για να είναι ευχαριστημένος ένας πελάτης, πρέπει να του παραδίδεις τα προϊόντα που ζητάει, στον προγραμματισμένο χρόνο, οπότε κρατούσαν μεγάλα αποθέματα από κάθε προϊόν.

Πίστευαν δηλαδή στην εξίσωση:

Χαρούμενος πελάτης = Αποθέματα για κάθε προϊόν

Τι γίνεται, όμως, όταν έχεις 20.000 διαφορετικά προϊόντα; Δεν μπορείς να βρεις που είναι τα προϊόντα, αφού επικρατεί χάος στις αποθήκες, δεν ξέρεις με ακρίβεια πόσο stock σου έχει απομείνει, καθυστερείς τις παραγγελίες, που σημαίνει ότι οι πελάτες σου ΔΕΝ είναι ευχαριστημένοι μαζί σου!

Έτσι, κάλεσαν μια ομάδα συμβούλων να τους λύσει το πρόβλημα! Μετά από 3 εβδομάδες υποθέσεων, υπολογισμών σε Excel και meetings, οι σύμβουλοι είπαν στην Philips ότι δεν έχουν την απάντηση για το πως θα λύσουν το πρόβλημα των αποθεμάτων!

Και όλο αυτό γιατί είχαν… περιοριστεί από την αντίληψη της Philips ότι για να έχεις χαρούμενους πελάτες, πρέπει να έχεις αποθέματα από κάθε προϊόν! Τελικά, έπεισαν την Philips ότι αυτό ήταν λάθος, και ότι η σωστή λύση στο πρόβλημα ήταν… να μάθει η επιχείρηση να παράγει τα προϊόντα που ζητούν οι πελάτες της μέσα σε 3 μέρες (πράγμα που έγινε με επιτυχία τελικά!).

Η περιπτωση των video games

Για πολλά χρόνια, υπήρχε η αντίληψη ότι για να κάνεις πιο ρεαλιστικά τα video games, πρέπει να είσαι ικανός να δημιουργείς όλο και ισχυρότερες κονσόλες (και κυρίως, κάρτες γραφικών).

Η εξίσωση ήταν: Καλύτερες κάρτες γραφικών = Καλύτερο gaming experience

Νικητής ήταν φυσικά η Sony, με τις διάφορες εκδόσεις του PlayStation, και η εικόνα των gamers ήταν κάπως έτσι:

Ήρθε, όμως, η Nintendo, και με το επαναστατικό Wii, άλλαξε εντελώς την εικόνα που έχει ο κόσμος για το gaming! Γιατί;; Επειδή απλά κατάλαβε ότι το να δημιουργείς όλο και πιο “ρεαλιστικά” γραφικά περιβάλλοντα στην οθόνη δεν οδηγεί σε καλύτερη εμπειρία παιχνιδιού, αλλά τελικά αυτό που μετράει είναι το interface!

Έτσι, βλέπεις σήμερα όλη την οικογένεια να απολαμβάνει μαζί ένα παιχνίδι στο Wii:

Η περιπτωση των mp3 players

Η Sony με το Walkman που είχε εισάγει στην αγορά το 1979, άλλαξε την εικόνα που έχει ο κόσμος για την μουσική! Πλεόν, μπορούσες να ακούσεις μουσική παντού, καθώς περπατάς στο πάρκο ή καθώς πηγαίνεις με το λεωφορείο στην δουλεία ή…

Η Sony έκανε την λανθασμένη, όπως αποδείχθηκε, υπόθεση ότι όσο περισσότερές δυνατότητες (features) έχει ένα mp3 player, τόσο καλύτερη “μουσική” εμπειρία έχουν οι πελάτες! Έτσι, μετά το πετυχημένο Walkman έβγαλε διάφορα προϊόντα όπως το Discman, το MiniDisc Walkman και στην συνέχεια τα mp3 players της, που είχαν μικρή απήχηση στην αγορά…

Η Apple, όμως, δεν πήρε ως “δεδομένη” την εξίσωση για την επιτυχία των mp3 players που είχε στο μυαλό της η Sony, αλλά κατάλαβε πως η αγορά θα προτιμούσε μια “ολοκληρωμένη” μουσική εμπειρία! Έτσι λοιπόν, δεν σου προσφέρει απλά ένα iPod, αλλά σου δίνει και το iTunes για να οργανώνεις και να ακούς τα τραγούδια σου στο σπίτι, να δημιουργείς playlists, να κατεβάζεις podcasts κτλ, αλλά και το iTunes Store, ώστε να αγοράζεις απευθείας online την μουσική της προτίμησής σου! Αλλά κι εσύ αν θέλεις … μπορείς να ακούς για μισή ώρα την μέρα και μουσική από το iPod σου, καθώς πας στην δουλεία!

Συμπέρασμα: Για να μάθεις να σκέφτεσαι ‘out of the box’, πρέπει να μην παίρνεις ως δεδομένες τις “εξισώσεις επιτυχίας” που συναντάς μπροστά σου, και να προσπαθήσεις να βρεις την βέλτιστη λύση σε αυτές, αλλά… πρώτα, πρώτα να κρίνεις κατά πόσο αυτές είναι σωστές ή λανθασμένες, και να καταργεις τους περιορισμούς που σου έχουν τεθεί από το περιβάλλον, και μπλοκάρουν το innovative thinking!

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management.

Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net

Follow Tasos Arampatzis @ twitter

The post Πως να σκέφτεστε ‘out of the box’ σε 3 λεπτά first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Ανεξάρτητα από τις διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς την ένταση, τη διάρκεια και τις μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις της, είναι βέβαιο ότι βρισκόμαστε αντιμέτωποι με μια τεράστια και πολύπλευρη οικονομική και όχι μόνο κρίση σε παγκόσμιο και κατ επέκταση εθνικό επίπεδο.

Πληθώρα λανθασμένων οικονομικών χειρισμών, απληστία των golden boys, τεράστια δύναμη των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων και των κεφαλαίων, και η αδυναμία για ουσιαστικό έλεγχο από την πλευρά των κυβερνώντων Είχε σαν αποτέλεσμα την είσοδο της παγκόσμιας οικονομίας σε μια μεγάλη περιπέτεια. Παρακολουθώντας δε τον νομπελίστα οικονομολόγο στην πρόσφατη ομιλία του στην Ελλάδα Πολ Κρούγκμαν οφείλω να ομολογήσω ότι η εισήγηση του δημιούργησε ακόμα μεγαλύτερη ανησυχία.

Πολύ πριν ακόμα ξεσπάσει η παγκόσμια οικονομική κρίση, ο ελληνικός τουρισμός είχε ήδη έντονα σημεία παθογένειας με σοβαρά διαρθρωτικά προβλήματα που σταδιακά τον οδηγούσαν σε απώλεια του ανταγωνιστικού του πλεονεκτήματος από άποψη σχέσης αξίας-τιμής (value for money), συγκριτικά με τους νέους ανταγωνιστές στην περιοχή της Ανατολικής Μεσογείου που, για το ίδιο μαζικό παραθεριστικό (και, κατά συνέπεια, εποχικό) τουριστικό προϊόν, έχουν πολύ χαμηλότερο κόστος παραγωγής και πολύ χαμηλότερη τιμή..
Σε όρους ανταγωνιστικότητας το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ κατατάσσει την Ελλάδα 22η ανάμεσα σε 130 χώρες με βάση το σχετικό ετήσιο δείκτη (The Travel & Tourism Competitiveness Index).

Εδώ πρέπει να σημειώσω ότι χρειάζεται ψυχραιμία και όχι επιφανειακές προσεγγίσεις για μια χώρα που είναι ώριμη τουριστικά και ο τουρισμός συνεισφέρει άμεσα η Έμεσα άνω του 18%του ΑΕΠ περισσότερο από το 16%της απασχόλησης και καλύπτει το 25%του ελλείμματος του ισοζυγίου πληρωμών..

Τα πολύ σημαντικά προβλήματα που έχουμε να επιλύσουμε είναι λίγο έως πολύ γνωστά σε όλους. Υπάρχει μεγάλη αύξηση των τιμών, μας λείπουν πολύ σημαντικές υποδομές, οι υπηρεσίες που προσφέρουμε δεν είναι οι απόλυτα ενδεδειγμένες, έχουμε πολύ μεγάλο πρόβλημα στη μεταφορά των επισκεπτών αφού πρέπει να γίνει από τον αέρα ή την θάλασσα που είναι πολύ ακριβά μέσα. Επιπλέον δεν υπάρχει ενιαία στρατηγική για την ανάπτυξη του Τουρισμού, δεν γνωρίζουμε πως πρέπει να κινηθούμε και τι πραγματικά θέλουμε από τον Τουρισμό, δεν ξέρουμε πώς να αντιδράσουμε στις αλλαγές που συντελούνται γύρω μας και έχουμε μια μοιρολατρική αντιμετώπιση απέναντι στους Τουριστικούς πράκτορες.

Πως αντιδρούμε λοιπόν στη μελλοντική ύφεση; Ο τρόπος με τον οποίο επιλέγει κανείς να ασχοληθεί με τα διάφορα ζητήματα είναι πολύ διαφορετικός και μοναδικός. Ωστόσο, υπάρχουν μερικές βασικές συμβουλές που θα μπορούσαν να βοηθήσουν όλους μας ,και να πραγματοποιήσουμε μια πιο επιστημονική προσέγγιση σε θέματα τουριστικού σχεδιασμού και ανάπτυξης.

Εδώ θα πρέπει να επιμείνω όπως και στην προηγούμενη παρέμβαση μου ότι Παρόλο τα προβλήματα που φαίνονται να δημιουργούνται είναι μια ευκαιρία να προσεγγίσουμε τον τουριστική ανάπτυξη με περισσότερο επιστημονικό τρόπο και σε ένα βάθος χρόνου απαλλαγμένοι από το άγχος της εφήμερης και πρόσκαιρης επιτυχίας που με την πρώτη δυσκολία καταρρέει.

Σε πρώτη προτεραιότητα (αν μπορεί αυτό να ειπωθεί για την τουριστική ανάπτυξη σε επίπεδο περιφέρειας αλλά και νομού ) τοποθετώ τρεις βασικές λειτουργίες:

ΕΡΕΥΝΑ-ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ – Το πιο σημαντικό μέρος του σχεδιασμού είναι η έρευνα. Έχω δει πολλούς ανθρώπους και εταιρείες να κάνουν καταστροφικά λάθη με βάση υποθέσεις και όχι η ορθή εφαρμογή τεχνικών έρευνας και ανάλυσης, όταν σχεδιάζουν κάτι. Για τον συγκεκριμένο λόγο είχα προτείνει την ίδρυση και λειτουργία του DMO ενός οργανισμού που θα ήταν σε θέση να έχει μια πιο επιστημονική προσέγγιση της τουριστικού σχεδιασμού και ανάπτυξης.

Η σωστή και ρεαλιστική απόδοση βασικών δεικτών όπως ο αριθμός και το προφίλ των τουριστών που επισκέπτονται την περιφέρεια, δημογραφικά, οικονομικά, μορφωτικά, κλπ θα έδινε σημαντικά εργαλεία τόσο στον ιδιωτικό αλλά και τον δήμιο τομέα για περαιτέρω αξιοποίηση τους.

Είναι πρόσφατη και μεγάλη επιτυχία η παρουσίαση των δράσεων του οργανισμού του δήμου Αθηναίων ΕΤΟΑΑ που κατανοώντας την σπουδαιότητα της επιστημονικής υποστήριξης του τουρισμού ξεκίνησε μια συνεργασία με το πανεπιστήμιο του Αιγαίου και το τμήμα τουρισμού.

ΕΠΑΝΑΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ – νέα στρατηγική επανατοποθέτησης στην αγορά τόσο σε εθνικό επίπεδο όσο και διεθνές της περιφέρειας και κάθε νομού ξεχωριστά. Η επιστημονική γνώση Μάρκετινγκ μετουσιωμένη σε κατευθυντήριες γραμμές (guidelines) μπορεί να διακρίνει τις καλές πρακτικές που αξιοποιούν με κατάλληλο τρόπο τις ευκαιρίες που διαφαίνονται στον κλάδο παρά την δυσμενή συγκυρία.

Καθώς είμαστε μια βιομηχανία παροχής υπηρεσιών, η οποία εξαρτάται από τον καταναλωτή, αυτό που θα πρέπει να προσφέρουμε σήμερα, περισσότερο από ποτέ, είναι “value for money”. Πολλοί από εμάς πιστεύουμε ότι γνωρίζουμε το καταναλωτικό μας κοινό και τους τρόπους συμπεριφοράς του. Σε περιόδους αλλαγών όμως θα πρέπει όλοι να ξεχάσουμε αυτό που ξέραμε και να εστιάσουμε σε αυτό που θέλουν οι πελάτες.

Η τουριστική προβολή θα έχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα μέσω της μακροχρόνιας αξιολόγησης που πρέπει να γίνεται και σε επίπεδο περιφέρειας και σε επίπεδο νομαρχιακής αυτοδιοίκησης.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΙΣΧΥΡΟΥ BRAND ΓΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΚΑΙ ΚΑΘΕ ΝΟΜΟ – Η αλήθεια είναι ότι το branding είναι επηρεασμένο αρκετά από την φιλοσοφία και την πρακτική του μάρκετινγκ και προτείνει πολύ στοχευμένες και ξεκάθαρες στρατηγικές, ενώ απαιτεί την κινητοποίηση και συνεργασία όλων των κυβερνητικών και μη φορέων μιας περιφέρειας και ενός νομού.

Η επανάσταση στις τηλεπικοινωνίες, η είσοδος μας στην εποχή των media (media age) και οι συνθήκες παγκοσμιοποίησης καθιστούν την εφαρμογή της στρατηγικής του branding λιγότερο επίπονη και χρονοβόρα διαδικασία απ΄ ότι στο παρελθόν, χωρίς βέβαια αυτό να αναιρεί το γεγονός ότι πρόκειται για μια εξαιρετικά σύνθετη, χρονοβόρα και κοστοβόρα διαδικασία.

Συμπερασματικά, οι όροι του ανταγωνισμού στο χώρο του τουρισμού έχουν τροποποιηθεί σε σημαντικό βαθμό τα τελευταία χρόνια, κρίνοντας τόσο από την πλευρά της προσφοράς όσο και της ζήτησης. Η χάραξη στρατηγικής με σαφή προσανατολισμό στην αγορά είναι αναγκαία, όχι όμως και ικανή συνθήκη, για να επέλθουν πολλαπλά οφέλη στην τουριστική οικονομία.

Ως επιτομή, ο μακροχρόνιος χαρακτήρας μιας τέτοιας στρατηγικής σε ένα συνδυασμό πόρων (φυσικών, οικονομικών και ανθρώπινων) και η συνεχιζόμενη έρευνα Μάρκετινγκ και η μελέτη των εξελίξεων μπορούν να επιφέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα, δίνοντας έμφαση όχι μόνο στις αφίξεις, αλλά και στα έσοδα που τις συνοδεύουν, όχι μόνο στο ύψος των συναλλαγματικών εισπράξεων, αλλά και στη σύνθεση των αντίστοιχων δαπανών στο σύνολο της οικονομίας, όχι μόνο στην εξομάλυνση της εποχικότητας, αλλά και στη θεμελίωση και την επικοινωνία μοναδικών προτάσεων (USP) του ελληνικού τουρισμού ανάλογα με τις εποχές και τα υπο-προϊόντα που μπορεί να προσφέρει.

Σε κάθε περίπτωση, τα επόμενα δύο-τρία χρόνια θα είναι δύσκολα και επώδυνα και για τον ελληνικό τουρισμό. Γι’ αυτό, ας μη μείνουμε με σταυρωμένα τα χέρια, περιμένοντας τον «από μηχανής θεό» που δεν θα έρθει. Ας ενεργοποιηθούμε με ομαδικότητα και συντονισμένες ενέργειες. Κράτος, ιδιωτικός τομέας, Τοπική Αυτοδιοίκηση, εργαζόμενοι, τουριστικοί και πολιτιστικοί φορείς, ολόκληρη η κοινωνία. Έτσι, όχι μονάχα θα μπορέσουμε να ελπίσουμε στην έξοδο από την κρίση, αλλά και για στη μακροπρόθεσμη ποιοτική ανάπτυξη του τουρισμού μας

Κλείνοντας την σύντομη παρέμβαση θέλω να επισημάνω ότι είναι πολύ νωρίς για να ανακοινώνουμε από όποια θέση υπηρετούμε τον τουρισμό ποσοστά για μείωση των κρατήσεων συμμετέχοντας έτσι ενεργά στο παιχνίδι των χονδρεμπόρων του τουρισμού αλλά και δημιουργώντας ένα αρνητικό κλίμα με απρόβλεπτες συνέπειες για όλους μας .
Αν και θα γίνω πολύ κουραστικός θα επαναλάβω δυο πολύ προσφιλής μου φράσεις για τον ανταγωνισμό και την προοπτική να ενεργήσουμε αποτελεσματικά

“H στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ’ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο.”
Michael Porter

Για το μέλλον του νομού μας και της περιφέρειας έχουμε τρεις επιλογές:

• Α– Να σχεδιάσουμε το μέλλον του τουρισμού με επιστημονική μέθοδο και σύγχρονα εργαλεία marketing
• Β – Να αντιγράψουμε με καθυστέρηση τους ανταγωνιστές μας
• Γ – Να αναρωτιόμαστε τι συνέβη ;

Θέλω να αναφέρω επίσης ότι δεν εξαντλείται το θέμα της κρίσης στον τουρισμό με την μικρή αυτή παρέμβαση θα επανέρθουμε στο μέλλον πιστεύοντας ότι την συγκεκριμένη χρονική περίοδο είναι προτιμότερο να εργαζόμαστε από οποιαδήποτε πόστο βρίσκετε ο καθένας παρά να μιλάμε.

* ΤΣΙΑΒΟΣ ΙΩΑΝΝΗΣ
M Sc ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ
TOURISM MANAGER

The post Προβληματισμός για την Τουριστική Κρίση first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Καταρχάς, να ξεκινήσουμε με έναν ορισμό για το τι θα εννοούμε σε αυτό το άρθρο ως ‘επιτυχημένη’ επιχείρηση. Ως ‘επιτυχημένη επιχείρηση’ ορίζουμε μια επιχείρηση η οποία έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage) σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, που την οδηγεί σε καλύτερα και διατηρίσημα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα (κατά Porter, 1991).

Για παράδειγμα, αν σε έναν κλάδο μια εταιρία έχει υψηλά κέρδη, αλλά υπάρχουν πολλές άλλες εταιρίες με παρόμοια ή καλύτερα αποτελέσματα, τότε δεν σημαίνει ότι είναι επιτυχημένη, αφού υπάρχουν πολλοί ανταγωνιστές που τα καταφέρνουν το ίδιο καλά.

Η επιτυχία της εταιρίας εξαρτάται από δύο πράγματα: τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείτα και την σχετική της θέση μέσα στον κλάδο. Παρακάτω θα μελετήσουμε αυτά τα δύο στοιχεία ξεχωριστά:

Ανάλυση κλάδου:

Για να μελετήσουμε πόσο κερδοφόρος (και ‘attractive’) είναι ο κάθε κλάδος, ο Michael Porter δημιούργησε ένα χρήσιμο framework, το 5 Forces Analysis. Η ελκυστικότητα ενός κλάδου (κατά πόσο μπορούν εταιρίες να είναι κερδοφόρες σε αυτόν), εξαρτάται από την διαπραγματευτική δύναμη (bargaining power) που έχει σχετικά με την διαπραγματευτική δύναμη:

των προμηθευτών:
Όταν υπάρχουν λίγοι προμηθευτές (supply side), και οι εταιρίες ενός κλάδου δεν έχουν δυνατότητα να επιλέξουν από μια μεγάλη γκάμα προμηθειών ή υπηρεσιών, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι αυξημένη. Πράγμα που οδηγεί σε ανώτερη πίεση για αύξηση τιμών των πρώτων υλών, οπότε και σε περιορισμένη σχετική δύναμη των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε έναν κλάδο.

Πχ, αν υπήρχε μόνο μια εταιρία στην Ελλάδα που προμηθεύει τα εργοστάσια παραγωγής επίπλων με ξύλο, τότε οι τιμές των πρώτων υλών θα ήταν ιδιαίτερα υψηλές, ενώ αν υπήρχαν πολλοί προμηθευτές και οι επιπλοποιοί μπορούσαν έυκολα να επιλέξουν, τότε λόγω του ανταγωνισμού μεταξύ των προμηθευτών θα είχαμε χαμηλότερες τιμές πρώτων υλών, άρα και μεγαλύτερη κερδοφορία για τους επιπλοποιούς!

των πελατών:
Εάν οι πελάτες ενός κλάδου είναι πάρα πολλοί και έχουν σχετικά μικρή διαπραγματευτική δύναμη, τότε αυτός ο κλάδος είναι ιδιαίτερα ελκυστικός, αφού μια επιχείρηση δεν εξαρτάται από έναν ή λίγους πελάτες για να είναι βιώσιμη.

Για παράδειγμα, εάν ο μόνος πελάτης μια εταιρίας είναι το Δημόσιο, τότε έχει μειωμένη διαπραγματευτική δύναμη για τα προϊόντα/ υπηρεσίες που θα προσφέρει, τις τιμές κτλ, αφού εξαρτάται αποκλειστικά και μόνο από έναν πελάτη! Ενώ, αν μια εταιρία προσφέρει ένα μοναδικό προϊόν που το επιθυμούν πολλοί πελάτες, πχ Apple iPhone, τότε η εταιρία έχει την δυνατότητα να ελέγχει περισσότερο τις τιμές που χρεώνει και έτσι να βγάζει περισσότερα κέρδη.

Επίσης, εξαρτάται από την ευκολία εισόδου νέων επιχειρήσεων:
Εάν σε έναν κλάδο μπορούν εύκολα να δραστηριοποιηθούν νέες επιχειρήσεις, τότε ο κλάδος είναι λιγότερο ελκυστικός, αφού μπορούν να εισέλθουν και να εξέλθουν εύκολα νέοι ανταγωνιστές και να προσφέρουν παρόμοια προϊόντα/ υπηρεσίες.
Για παράδειγμα, είναι πολύ δύσκολο να δημιουργηθούν νέες αυτοκινητοβιομηχανίες, αφού το κόστος έναρξης ενός εργοστασίου, αλλά και τα κόστη marketing της νεας εταιρίας που θα απαιτούνταν θα ήταν τεράστια!

Τα υποκατάστατα προϊόντα:
Όταν τα προϊόντα που προσφέρει μια επιχείρηση μπορούν εύκολα να υποκατασταθούν από άλλα, τότε έχει μικρότερη σχετική δύναμη, άρα και κερδοφορία.

Για παράδειγμα, υποκατάστατο ενός ακριβού εστιατορίου θεωρείται ένα κατάστημα fast food ακριβώς από δίπλα του! Ή αν κάποιος δεν έχει την δυνατότητα να αγοράσει μια LCD τηλεόραση, μπορεί με λιγότερα χρήματα να αγοράσει μια συμβατική.

Τον ανταγωνισμό μέσα στο κλάδο:
Τέλος, το πόσο ελκυστικός είναι ένας κλάδος εξαρτάται και από τον ανταγωνισμό μέσα στο ίδιο τον κλάδο. Αυτό είναι εύκολα κατανοητό, αφού όσο περισσότερες επιχειρήσεις μέσα σε έναν κλάδο προσφέρουν ίδια προϊόντα/ υπηρεσίες, τόσο «πέφτουν» οι τιμές, ανεβαίνει οι ποιότητα και οι πελάτες γίνονται πιο απαιτητικοί.

Παρακάτω φαίνεται σχηματικά το 5 Forces Analysis:

Στις επόμενες δημοσιεύσεις θα συζητήσουμε για την σχετική στρατηγική μιας εταιρίας μέσα σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, αλλά και επίσης πως μπορεί να πετύχει να προσφέρει καλύτερα προϊόντα/ υπηρεσίες από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές της.

* Ο Τάσος Αραμπατζής (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, του Rotterdam School of Management. Ως specton κάνει blogging στο άκυρο.net. Follow specton @ twitter.

The post Πως θα γίνει μια επιχείρηση επιτυχημένη; Μέρος Α – Ανάλυση Κλάδου first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Ήθελα να ξεκινήσω με τα βασικά πράγματα για το «Τι είναι στρατηγική;», αλλά όπως είδα με πρόλαβε ήδη ο Βασίλης. Συνοψίζοντας τα λεγόμενα του:

“Η επιχειρηματική στρατηγική (στο βάθος) έχει έναν κύριο στόχο: Την αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης. Από εκεί ξεκινούν όλα. Κάθε επιχείρηση προσπαθεί να ανταγωνιστεί επιτυχημένα, να βρει σωστούς συνεργάτες, να πάρει σωστές αποφάσεις και να κερδίσει περισσότερους πελάτες. Προσπαθεί να αυξήσει τα κέρδη της. Ο τρόπος με τον οποίο θα τα καταφέρει, έχει να κάνει με την στρατηγική που πρόκειται να ακολουθήσει.”

Τα στάδια που περιλαμβάνει (κλασσική προσέγγιση τουλάχιστον, βλ. Andrews, 1971; Ansoff, 1965) τα εξής στάδια:

• Σχεδιασμός Στρατηγικής (Strategy Formulation)
• Εφαρμογή της Στρατηγικής (Strategy Implementation)
• Έλεγχος Αποτελεσμάτων (Strategic Control)

Βέβαια έχουν γίνει «ιστορικές» διαμάχες για το κατά πόσο μπορεί να γίνουν αυτά τα στάδια το ένα μετά το άλλο, ή όχι (με κύριο «αντίπαλο» τον Henry Mintzberg!), διαμάχη που συνεχίζεται μέχρι και σήμερα (Liedtka, 2005). Σκοπός αυτού του άρθρου όμως δεν είναι αυτός, αλλά να δώσει κάποια «πρακτικά» εργαλεία (strategic tools), ώστε να μπορέσουν οι αναγνώστες του blog να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις όσον αφορά την στρατηγική της επιχείρησης τους.

Για να εντοπίσει μια επιχείρηση την στρατηγική της, πρέπει να λάβει υπόψην της, τις παρακάτω παραμέτρους:

• Ποιες είναι οι δυνάμεις και ποιες οι αδυναμίες της επιχείρησης; (Strengths & Weaknesses)
• Ποιες είναι οι ευκαιρίες και ποιες οι απειλές στον κλάδο που δραστηριοποιούνται; (Opportunities & Threats)
• Ποιες είναι οι αξίες αυτών που θα υλοποιήσουν την στρατηγική;
• Ποιες είναι οι ευρύτερες κοινωνικές προσδοκίες από την επιχείρηση;

Αν απαντήσεις κανείς τα παραπάνω ερωτήματα θα μπορέσει να λάβει κάποιες γενικές κατευθύνσεις για το που πρέπει να “οδηγήσει” την επιχείρηση του.

Για να βοηθήσουμε, ακόμα περισσότερο λοιπόν τους επιχειρηματίες, θα δείξουμε πως μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την SWOT Analysis (δείτε επίσης και εδώ με παράδειγμα χρήσης) για να λάβουν απαντήσεις (τα 2 πάνω κουτάκια του LCAG Framework).

Η SWOT Analysis είναι το πιο ευρύτερα χρησιμοποιημένο στρατηγικό εργαλείο, χρησιμοποιείται –στο εξωτερικό τουλάχιστον- μέχρι και από το 70% των επιχειρήσεων.
Ξεκινάμε με την «εσωτερική ανάλυση» της εταιρίας μας, βρίσκοντας τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες μας. Στην συνέχεια αναλύουμε το «εξωτερικό περιβάλλον», ανακαλύπτοντας πιθανούς κινδύνους ή ευκαιρίες που υπάρχουν.

Για παράδειγμα, αν έχουμε ένα κατάστημα λιανικής πώλησης ρούχων σε μικρή επαρχιακή πόλη της Ελλάδα, μπορεί να κάνουμε την εξής SWOT ανάλυση:

Κάνοντας λοιπόν μια τέτοια ανάλυση, βοηθάμε να «δούμε» πιο οργανωμένα την επιχείρηση μας, κάνοντας τόσο εσωτερική όσο και εξωτερική αξιολόγηση δυνατών-αδύνατων σημείων και ευκαιριών-απειλών!

Στην προκειμένη περίπτωση μπορεί για παράδειγμα ο ιδιοκτήτης του παραπάνω καταστήματος να πάρει την απόφαση να προσφέρει πλέον και «κλασσικά» ρούχα στο κατάστηματα, ή να ανοίξει ένα καινούριο κατάστημα μέσω του προγράμματος επιδότησης που να πουλάει παπούτσια, εκμεταλλευόμενος το δυνατό brand name και την ήδη υπάρχουσα πελατιακή βάση του!

Ένα άλλο παραδειγμα SWOT για μια αεροπορική εταιρία, θα μπορούσε να είναι το παρακάτω:

Γενικά, κάνοντας μια SWOT Ανάλυση πρέπει να προσπαθούμε να «λύνουμε» τα προβλημάτα (αδυναμίες μας) και να βρίσκουμε στρατηγικές που θα εξουδετερώνουν τις υπάρχουσες απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον. Επιπλέον θα πρέπει να εκμεταλλευόμαστε τις ευκαιρίες στο εξωτερικό περιβάλλον, αξιοποιώντας τις δυνάμεις τις επιχείρησης μας.

Κλείνοντας, ας μην ξεχνάμε ότι η παραπάνω ανάλυση δεν είναι τίποτα παραπάνω από μια «αναλυτική διαδικασία», που μας βοηθάει δηλαδή να οργανώσουμε τις πληροφορίες και τις σκέψεις μας, παρά μια διαδιακασία που μας δίνει αποφάσεις. Πρακτικά σημαίνει ότι καλό θα ήταν να χρησιμοποιείται για να δημιουργεί ιδέες και να χρησιμοποιείται σε συζητήσεις περί στρατηγικής της επιχείρησης!

Θα προσπαθήσω να γράψω και άλλα άρθρα τους επόμενους μήνες σχετικά με την στρατηγική επιχειρήσεων και ειδικότερα με στρατηγικά εργαλεία, που είναι εξάλλου το πάθος και το αντικείμενο σπουδών μου.

* Ο Τάσος Αραμπατζης (tasos.arampatzis@gmail.com) είναι απόφοιτος τους τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας (dmst.aueb.gr) και μεταπτυχιακός φοιτητής στο MScBA in Strategic Management, στο Rotterdam School of Management (rsm.nl). Ως specton κάνει blogging στο akyro.net

The post Στρατηγική Επιχειρήσεων: SWOT Analysis first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

The post Τι είναι το CRM και πως μπορεί να βοηθήσει μια επιχείρηση first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.

Καταρχήν η λέξη έχει τις ρίζες της στην αρχαία Ελλάδα, όπου σήμαινε την τέχνη του σχεδιασμού και της διεξαγωγής ενός πολέμου. Προέρχεται από την σύνθεση των λέξεων στρατός + άγω (οδηγώ). Στην εποχή μας ο όρος έχει επεκταθεί, και εφαρμόζεται με επιτυχία στον χώρο των επιχειρήσεων, σαν η τέχνη της προετοιμασίας και της υλοποίησης ενός επιχειρηματικού πλάνου, όπου καθορίζονται οι βασικοί μακροχρόνιοι στόχοι της επιχείρησης, αλλά και ο τρόπος υλοποίησης τους.

The post Τι είναι στρατηγική; first appeared on Epixeirein by Vasilis Pappas | Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Marketing.